「年収100万円も仕方ない」ユニクロ・柳井会長に聞く(朝日)|君は彼の発言を黙ってみているか? グローバル化と言う名の詭弁、自分さえ儲かればなんでもありと言っているんだよ、ブラック・柳井君は…

国民が疲弊して国家は成り立たない。そういう国は亡びる、と歴史は語る。社員が疲弊した会社は潰れる。かつてはそれは事実だった、しかし、グローバリズムの名のもとグローバル化した会社は疲弊した社員のいる国からはさっさと引き揚げ次の国に移る。 世界を渡り歩きながら延命する。 労賃の一番安い国での生産に重点を置き、搾取を繰り返し利益の最大化を図る――この単純明快な経営方針がグロ―バル化だ。

ファーストリテイリングの柳井正会長兼社長がインタビューに答えて言っていることは「私は正真正銘の搾取企業だ、そして紛れもないブラックだ」と言っているに等しい。 ただ、4年連続日本一の総資産を誇る勝ち組の頂点にいる御仁なので、もうなにも見えないし、もうなにも聞こえなくなっている。 自社の社員が疲弊しようが「うつ」になろうが、グローバル化という「Grow or Die」(成長か、さもなければ死か)と言う状況では問題ではないそうだ。 「一生懸命かせげ」、そうしないと生き残れないぞ! だそうだ。

柳井正入社3年以内の離職率5割を超える、ブラック企業の最高峰「ユニ黒」。
社員は疲弊し、うつになりながらひた向きに働く「ユニ黒」。
その間に総資産日本一を4年連続でひた走る、柳井クン。

こういうのを「一将功成りて万骨枯る」という。 (成功を収めた人の影には、それを支えた無数の人の努力・犠牲がある)

栄華の頂点を極めながら歴史から消えた「平家」の栄枯盛衰を「平家物語」はこう教える――

祇園精舎の鐘の声 諸行無常の響あり
沙羅双樹の花の色 盛者必衰の理をあらはす
驕れる者久しからず ただ春の夜の夢の如し
猛き人もついには滅びぬ ひとへに風の前の塵に同じ。

柳井君のブローバリズムの詭弁、自分だけ儲ければ何でもアリ――勝利と富は敗者の屍の上に築かれる。 何でもアリだ、去年の尖閣国有化騒動の中国の暴動では「尖閣は中国の領土です」と掲示したのは「ユニ黒」に他ならない。 そんなに中国が好きならば、本社を中国に移しなさい。 ついでに、鳩山君と一緒に、中国に国籍を取得した方がいい。 中国からグローバル経営をやればいい。 日本の若者を疲弊させ、富を搾り取り、柳井家の蓄財にしか関心のない似非経営者に告ぐ――「日本の若者の将来を考える経営をできないのであれば、さっさと日本から出て行け!」。

以下、朝日の記事クリップ――

ブラック・ユニ黒「年収100万円も仕方ない」ユニクロ柳井会長に聞く
(朝日 2013年04月23日)

「世界同一賃金」は、社員のやる気を生むものなのか、はたまた「現場の疲弊」をさらに強めるものにならないのか。導入の狙いや、社員を酷使する「ブラック企業」との批判に対する見解を、ファーストリテイリングの柳井正会長兼社長に聞いた。

――「世界同一賃金」を導入する狙いは何ですか。

「社員は、どこの国で働こうが同じ収益を上げていれば同じ賃金でというのが基本的な考え方だ。海外に出店するようになって以来、ずっと考えていた。新興国や途上国にも優秀な社員がいるのに、同じ会社にいても、国が違うから賃金が低いというのは、グローバルに事業を展開しようとする企業ではあり得ない」

――中国などに比べて賃金が高い日本は下方圧力がかかって、逆に低い国は賃金が上がるわけですか。

「日本の店長やパートより欧米の店長のほうがよほど高い。日本で賃下げをするのは考えていない。一方で途上国の賃金をいきなり欧米並みにはできない。それをどう平準化し、実質的に同じにするか、具体的な仕組みを検討している」

――いまの離職率が高いのはどう考えていますか。

「それはグローバル化の問題だ。10年前から社員にもいってきた。将来は、年収1億円か100万円に分かれて、中間層が減っていく。仕事を通じて付加価値がつけられないと、低賃金で働く途上国の人の賃金にフラット化するので、年収100万円のほうになっていくのは仕方がない

――付加価値をつけられなかった人が退職する、場合によってはうつになったりすると。

「そういうことだと思う。日本人にとっては厳しいかもしれないけれど。でも海外の人は全部、頑張っているわけだ」

「僕が心配しているのは、途上国から海外に出稼ぎにでている人がいる、それも下働きの仕事で。グローバル競争のもとで、他国の人ができない付加価値を作り出せなかったら、日本人もそうやって働くしかなくなる。グローバル経済というのは『Grow or Die(グロウ・オア・ダイ)』(成長か、さもなければ死か)。非常にエキサイティングな時代だ。変わらなければ死ぬ、と社員にもいっている」

「ブラック企業の批判は誤解」

――「グローバル企業」として成功していますが、社員を酷使する「ブラック企業」だとの批判もでています。

「我々が安く人をこき使って、サービス残業ばかりやらせているイメージがあるが、それは誤解だ」

「大半が途中で辞めた人などの一部の意見だ。作業量は多いが、サービス残業をしないよう、労働時間を短くするように社員には言っている。ただ問題がなかったわけではなかった。グローバル化に急いで対応しようとして、要求水準が高くなったことは確か。店長を育てるにしても急ぎすぎた反省はある」

――売り上げは増やせ、その一方で残業はするな、では生身の人間は壊れませんか。

「生産性はもっと上げられる。押しつぶされたという人もいると思うが、将来、結婚して家庭をもつ、人より良い生活がしたいのなら、賃金が上がらないとできない。技能や仕事がいまのままでいいということにはならない。頑張らないと」

――ユニクロ的なビジネスモデルの成功が、賃金が低く抑えられている元凶という批判もありますが。

「それは原因と結果を逆にしての批判だ。安い労働力を活用し、製品価格を下げて売っているのは欧米のカジュアル衣料のH&MやGAP、中国の企業も同じだ」

――結局、日本の働き手も途上国や新興国が作る製品やサービスと同じものしか生み出せないなら、同じ賃金でやるしかないと。

「先進国は同じ問題に直面している。戦略やマーケティングとか、もうかる付加価値の高い部門を日本におくことだ。世界中の企業が最適地企画、最適地生産、最適地販売に移っている」

「日本の電機の一番の失敗は日本に工場を作ったことだ。安くて若い圧倒的な労働力が中国などにある。関税も参入障壁になるほどの高率ではないから、世界中にもっていける。本当は(安い労働力を使って世界中の企業から受託生産する)鴻海(ホンハイ)精密工業のような会社を日本企業が作らないといけなかった。個人も国内で仕事をしたいなら、付加価値をつけないといけない。単純労働で時間給の仕事でいいのか、それだと下がる可能性もあるのだから」

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〈ファーストリテイリング〉 1949年「メンズショップ小郡商事」として創業。カジュアル衣料の「ユニクロ」ブランドを中心に、世界で衣料の生産・販売を手がける企業グループ。「セオリー」などの高級ブランドを買収するなど積極的な事業展開で知られる。13カ国・地域に出店し、2012年8月期のグループ売上高は9286億円。正社員やアルバイトも含めた従業員は、13年2月末で4万2431人に上る。柳井正会長兼社長は、米TIME誌の13年版「世界で最も影響力のある100人」に選ばた。
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実は、ブラック・柳井君へのインタビュー記事は既に日経BPの4月15日電子版でも配信されている。 それを読めば、勝ち組は言いたい放題というのが素直な感想だ。 だが、待てよ、皆さん思い出してみよう、いつの時代も勝ち組の時代の寵児がいた。 だが、彼らは今もいるか? 柳井君、「奢れるものも久しからず、ただ春の夜の夢の如し、猛き人もついには滅びぬ、ひとへに風の前の塵に同じ」――

日経BP ⇒ 「甘やかして、世界で勝てるのか――ファーストリテイリング・柳井正会長が若手教育について語る」 http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20130411/246495/?P=1

激務の割には低賃金。過大なノルマと軍隊的社風に支配され、離職率は常に高止まり――。劣悪な労働環境の企業が、ネット上で「ブラック企業」と呼ばれ始めたのは、10数年前からだという。匿名掲示板の隠語の1つとして生まれた言葉はその後、若年層に急速に浸透していった。厳しい社員教育や猛烈営業をモットーとするスパルタ系企業、さらには若者の目に「時代遅れ」に映る古い体質の企業までもが、今では「ブラック」呼ばわりされている。企業が「ブラック」と呼ばれないためには、採用や教育をどう変えるべきなのか。日経ビジネス4月15日号特集「それをやったら『ブラック企業』~今どきの若手の鍛え方~」では、「ブラック」と呼ばれないための、企業の新人教育、採用方法などについて紹介している。 日経ビジネスオンラインでは、同特集との連動連載をスタート。初回は、ここ数年で突如として「ブラック企業」と言われ始めたファーストリテイリングのトップ、柳井正・会長兼社長が登場。インタビューを通して、「ブラック企業」と呼ばれる原因を分析。柳井会長の考える若手の育成方針などを改めて語った。(聞き手は本誌編集長・山川龍雄)

ユニクロ、政界統一賃金ユニクロ、世界で賃金統一
(朝日朝刊1面 2013年04月23日)

「ユニクロ」を展開するファーストリテイリングの柳井正会長兼社長は、店長候補として採用した全世界で働く正社員すべてと役員の賃金体系を統一する「世界同一賃金」を導入する考えを明らかにした。海外で採用した社員も国内と同じ基準で評価し、成果が同じなら賃金も同水準にする。

社員間の競争激化

すでに役員や上級部長らは実施し、今後、一部の店長まで広げる。企業のグローバル展開が加速するなかで、賃金体系の統一にまで踏み込む企業が出てきた。

日本の働き手たちは、新興国や欧米の社員と共通の土俵で働きぶりが評価され、世界規模の競争を強いられることになる。新制度が根づけば、給与水準が全世界で均一化していき、比較的高い日本の給与が下がる「賃金のフラット化」につながる可能性もある。

ユニクロ、政界統一賃金2新制度では、欧米や中国など13カ国・地域で店長候補として採用した社員すべてと役員を「グローバル総合職」とし、職務内容で19段階に分けた「グレード」ごとに賃金を決めた。

このうち上位7段階に入る執行役員や上級部長は、どの国でも同じ評価なら報酬や給与を同額にした。対象は約50人(海外採用は10人)で、年収は最低でも平均約2千万円になる。各グレードの賃金は、日本より高い欧米の水準に合わせて統一した。最上位は柳井会長で4億円。将来は対象を2段階下の約60人いる部長級にも広げる計画という。

そのほかの「グローバル総合職」のうち、上位8~14段階にあたるスター店長ら約1千人(海外採用は約300人)についても「実質同一賃金」にする。店長以上なので、残業代は出ない。国によって名目の額は違うが、それぞれの国の物価水準などを考慮し、実質的にはどの国でも同じ生活ができる水準にする。少なくとも各国の同業の上位企業の賃金水準までは引き上げる。調整が複雑なため、具体的な制度づくりには時間がかかる見通しという。

役員らと同じように賃金を名目で同一額にしないのは、対象人数が多いからだ。各国間の賃金の差は大きく、先進国の水準に合わせると新興国の賃金が大幅に上がり、収益を圧迫する。逆に新興国の水準に合わせれば、先進国で優秀な人材を集められなくなる。

ただ、当面は「実質同一賃金」にしない社員も含め、「グローバル総合職」の約4900人(同約2200人)はすべて、評価基準を一本化した。国境を越えた人事異動をやりやすくするためで、職歴や将来目標など社員のデータも一括管理し、同じ基準で競わせる。

新制度を導入する狙いは、「世界各国で優秀な人材を確保する」(柳井会長)ことにある。2020年までに店舗数をいまの4倍の約4千店に増やし、そのうち約3千店を海外店にすることを計画している。短期間で海外店舗網を急拡大するには、高水準の給与を払い、これからは新興国でも優秀な人材をひきつける必要があるとしている。

グローバル化のもとで、生産や消費の中心になり始めた新興国では賃金が上がり、先進国では逆に下がったり伸び悩んだりすることがいわれてきたが、ファーストリテイリングの新制度は、「賃金のフラット化」を企業の賃金体系のなかで具体化させることになる。

ただ現段階では、例えば中国で採用された店長は、米国や日本の店長になれば賃金を上げるが、逆の場合は「誰も行きたがらなくなる懸念もある」と賃下げはしない考え。日本の賃金水準自体も「賃下げは考えていない」(山口徹人事部長)という。

だが、競争激化や中国などアジアの賃金の上昇で、全体の収益が圧迫される可能性もあり、これまでのような高収益が確保できなくなった時は、新興国に比べて割高な賃金水準が下がる可能性について「今は考えていないが、理屈上はありうる」(山口徹人事部長)という。

「世界同一賃金」の対象は社員全体約2万人の4分の1にあたる。

新制度について、柳井会長は朝日新聞のインタビューで「世界どこでも、やる仕事が同じだったら同じ賃金にするというのが基本的な考え方。海外にも優秀な人材がいる。グローバルに事業を展開するのに、あまりに賃金が違いすぎるのでは機能しない」と話す。

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〈企業の賃金体系〉 従業員の給与を決める基準やルールのことで、昇格や昇級の仕組み、評価制度なども含まれる。海外で手広く事業をするグローバル企業は通常、各国に現地法人を設け、それぞれの国の事情に合わせた賃金体系をもつ。新興国で賃金の安い社員を雇えば、人件費を抑えてもうけを増やすことができるからだ。だが、ユニクロの新制度は逆に、どの国で雇っても同じ賃金体系にして、新興国でも日本でも同じ評価なら実質同額の賃金を払う。大手企業では極めて異例の制度といえる。
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両刃の同一賃金、社員選別

世界規模のふるい、成長か死か ユニクロの同一賃金
(朝日朝刊 2013年04月23日)

ユニクロ海外店舗急拡大世界のグローバル企業の仲間入りをめざし、ファーストリテイリングが「世界同一賃金」を打ち出した。優秀な人材を登用するため、世界規模で社員たちをふるいにかけていく。だが国内では、社員を酷使することへの批判が根強い。現場の疲弊をさらに強めることにならないか、心配する声もある。

■ 両刃の同一賃金、社員選別

「快干POLO 149元」(ドライポロシャツ、約2235円)

中国・華南地方のショッピングモールにある「ユニクロ」の店内。漢字表記が目立つ以外は日本の店と変わらない。明るい照明、カラフルな商品を色別に並べる陳列、新製品を着たモデルの特大ポスター。ユニクロの商品で身を包んだ店員がてきぱきと服をたたみ、客を試着室に案内する。

20歳代の女性店長は「日本の本部からの要求は厳しいが、やりがいはある」と話す。月給6千元(約9万円)は、この地域の法定最低賃金のほぼ5倍で、中国では高給だ。

入社して1年ほどで店長に昇格した。残業も増えたが「仕方がない」と割り切る。「仕事ができるようになれば権限も増える。やりたいことを自由にやれるチャンスがある会社だ」

こんな中国の女性店長がやがて日本で働く日がくるかもしれない。

「世界中で同じ仕事ならば同じ賃金にし、いつでも異動できるようにする」。柳井正会長兼社長は「世界同一賃金」を導入するねらいをこう語る。日本から新興国へ、あるいはその逆、そんな国境を越えた異動を想定している。

平均年収2千万円のランクに今年3月に昇格したばかりの日本人の男性本部長(38)は「プレッシャーは感じてますよ。世界中どこに行っても、すぐに同じ能力を発揮することを求められるわけですから」という。

広告会社から転職し、入社2年後には小型店の店長に昇格した。その後は、異動するたびに社内キャリアをステップアップ。朝7時から翌朝3時まで売り場づくりに没頭することも苦にならなかった。快活に話す表情からは、企業エリートの充実感が漂う。

入社2年で、評価グレードが高い「スター店長」に抜擢(ばってき)された24歳の女性店長もその一人だ。

新卒で採用され、半年で店長を任された。約20人のスタッフをまとめ、商品の発注から閉店後は店の伝票の整理や店のあと片付け――。半年ごとに店を移り、いまはスタッフ50人がいる4店目の店長だ。「ものすごくしんどいけど、ちゃんと報われる。私はこの会社が好き」。ここでずっと働き続けたいと考えている。

■ 高まる要求、増える競争相手

しかし、短期間で店長になれなかった元社員らの口からは、華やかに見える職場の別の「現実」が聞こえてくる。

「燃え尽きてしまった」。20歳代の男性の元社員はユニクロでの日々を振り返る。会社が決めた月間勤務時間の上限は残業も含めて計240時間だが、とても仕事を消化しきれない。パソコン上で入力する出退勤時間を上限内に収まるよう日々「調整」し、残業代が出ない「サービス残業」の毎日だった。繁忙期の勤務は300時間を超えた。

半年おきの「店長代理資格」の取得試験も苦痛だった。何回受けても通らず、「次第に給料を下げられ、最後は入社時より年収で50万円ほど減った」。

本部や、複数店舗を統括する幹部たちから日常業務について指示を受けると、言い訳しにくかった。「上からの詰められ方が非常に厳しい。僕たちはそれを『追及』と呼んでいた」

周囲には、うつ病になって突然出社できなくなる同僚がいた。「このままでは自分も精神状態がもたない」と退社を決めた。

別の東海地方の20歳代の元店員も、膨大な仕事量と店長代理資格取得の重圧に押しつぶされそうだった。勤務時間中も仕事の合間にレジ打ちやミシンの練習、店舗レイアウトも研究した。休日も暇があれば厚さ10センチほどのマニュアルの勉強に費やした。

海外で働きたい夢はあったが、あこがれていたグローバルな仕事は遠のいてゆく。心の中の違和感は次第に大きくなり、仕事のミスが目立つようになる。入社8カ月後に「うつ状態」と診断され、退社した。

同社の新卒社員が入社後3年以内に退社した割合(離職率)は、2006年入社組は22%だったが、07年入社組は37%に、さらに08~10年の入社組は46~53%と高まっていった。直近の入社組は、同期のおよそ半分が会社を去る計算になる。休職している人のうち42%がうつ病などの精神疾患で、これは店舗勤務の正社員全体の3%にあたる。

社員を酷使する「ブラック企業」との批判は、こうした中で高まってきた。

「さすがに半分が辞めていくのは問題だと認識している。ちょうどその時期は、入社して半年で店長に育てようとした時期。その後の店長らの悩みや課題を聞いたりするフォローをきちんと手厚くやるべきだった」とファーストリテイリングの山口徹人事部長は言う。店長の仕事を減らすほか、全店長が対象の相談制度も導入するなど「改善措置」を取り始めた。

ユニクロの高収益を支えてきたのが、低賃金の中国などに専門工場をつくって一括発注し、低価格の商品を大量に売る事業モデルだった。だが最近は、中国などの賃金も上がってきた。収益を維持しようとすれば、販売の第一線に売り上げ増や店舗運営の効率アップを求めざるを得ない。その圧力は、賃金が割高な国内により強くかかり、現場を疲弊させる。

柳井会長も「問題がなかったわけではない。グローバル化に急いで対応しようとして、要求水準が高くなったことは確かだ」と認める。だがその一方で、「グローバル化は、Grow or Die(グロウ・オア・ダイ)(成長か、さもなければ死か)という時代。正社員でいる以上、効率をあげ、がんばってもらわないと生き残っていけない」と国内社員を叱咤(しった)し続ける。

新興国の社員らと同じ土俵に乗せられ、競争相手が増える分、ふるい落とされる社員も多くなる。待っているのは、今よりもっと激しい「効率アップ」の号令か、厳しい「賃下げ」となる可能性がある。

■ 国境超える企業、政府と食い違う利害

グローバル経済のもとで国内の雇用や成長の土台を根底から覆すかのような変化が起き始めた。新興国が世界経済の生産や消費の中心になるなかで、企業は国境を超え、拠点を海外へと移している。

国内に残された働き手たちの立場は厳しくなる一方だ。「追い出し部屋」に集められて社内失業を強いられる問題に加えて、「賃金のフラット化」で賃下げへの圧力が強まる。

政府がいくら、「円安誘導」や法人税の引き下げで企業や雇用を国内にとどめようとしても、空洞化の動きは止まらない。内需拡大のための賃上げ要請も、むなしく響く。旧来型の政策の限界は明らかだ。

グローバル化が進むなかで、国内の雇用を守り、経済成長を続けるにはどうすればいいのか。政府と利害が食い違う「超国家企業」の問題と正面から向き合わなければ、答えは見いだせない。

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超国家企業 工場や販売店を海外につくるといった従来の「多国籍企業」の海外進出にとどまらず、国家の垣根を越えて大規模に活動する企業。特定の国と結びつきがなく、利益を求めて世界に事業を展開する企業のことを一部の専門家らが「超国家企業」と呼ぶようになった。世界を一つの市場とみなし、雇う人の国籍や生産する場所を選ばない。母国の市場で働く人たちに対して、政府をしのぐ影響力をもち始めている。
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このユニクロのブラック企業の実態を暴く記事も是非読んで頂きたい――

「柳井正は人として終わってる」 鬱→休職→退職の新卒社員が語るユニクロの人材使い捨てぶり (My News Japan  2012-12-18)

サービス残業をしないと終わらない、そうかといって会社に通報すれば店長が降格になるから言えない――。そんな「完全犯罪」とも言える巧妙な仕組みで長時間労働を常態化し、その結果、うつ病を患う休職者が続出しているユニクロ。“モーレツ病で超ワガママ”なトップが現場を振り回し、社員の健康を利益に換えつつ、2020年に売上高5兆円でアパレル世界一を目指すという壮絶な経営が進行中だ。「休職者をこれだけ出しておいて平気でいられるなんて、柳井社長は人として終わってると思います。いったい、他人(ひと)の人生をなんだと思ってるのか」と訴える元社員に、2010年の入社から倒れて退職に至るまでの日々を、詳細に振り返ってもらった……(以下、リンクに続く http://www.mynewsjapan.com/reports/1734

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